contoh pidato "usaha,doa,tawakal,dan berpikiran positif"

PENGANTAR MANAJEMEN 5 PROFIL PERENCANAAN PERUSAHAAN DOSEN PENGAMPU : NURHAYATI, SE. MM. DISUSUN OLEH: KELOMPOK 6 Yuda Saputra 1901061054 Reza Masfitri 1901062002 Suci Erika Yulandriana 1901062004 Akbar Kama Jaya 1901061051 Rahul Amdel Putra 1901062034 1 A ADMINISTRASI BISNIS JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA POLITEKNIK NEGERI PADANG TAHUN AKADEMIK 2019/2020 5 PROFIL PERENCANAAN PERUSAHAAN 1.SAMSUNG GROUP Samsung Group merupakan salah satu perusahaan elektronik terbesar di dunia. Didirikan oleh Lee Byung-chull pada tanggal 1 Maret 1938 di Daegu, Korea Selatan, perusahaan ini beroperasi di 58 negara dan memiliki lebih dari 208.000 pekerja. Hingga saat ini, Samsung juga menjadi salah satu merek terbesar di dunia dengan mengeluarkan ponsel cerdas yang menjadi jawara dalam persaingan bursa pasar gawai. Samsung adalah salah satu konglomerat (chaebol) Korea Selatan terbesar yang bermula sebagai perusahaan ekspor pada tahun 1938 dan dengan cepat berkembang ke bidang lainnya. Sekarang ini, Samsung beroperasi dalam 6 Bidang sektor bisnis, yaitu telekomunikasi (telepon genggam dan jaringan), peralatan rumah tangga digital (termasuk mesin cuci, oven gelombang mikro, kulkas, pemutar VHS dan DVD, dll), media digital, LCD, semikonduktor dan kendaraan bermotor (termasuk alat berat). Samsung memiliki pengaruh yang besar terhadap perkembangan ekonomi, politik, media dan budaya Korea Selatan dan telah menjadi kekuatan pendorong utama di balik fenomena "Keajaiban di Sungai Han". Perusahaan yang berafiliasi dengan Samsung memproduksi sekitar seperlima dari total ekspor Korea Selatan. Pendapatan Samsung sama dengan 17% dari GDP Korea Selatan, yakni: $ 1.082 miliar. Kantor pusat Samsung Town, Seoul, Korea Selatan Tokoh Kunci Lee Kun-hee (Ketua dan CEO) Anak dari Lee Byung Chull Lee Soo-bin (Presiden, CEO dari Samsung Life Insurance)[1] Produk Pakaian, otomotif, bahan kimia, elektronik konsumen, komponen elektronik, peralatan medis, instrumen presisi, semikonduktor, solid-state drive, DRAM, kapal, peralatan telekomunikasi dan peralatan rumah tangga Jasa Periklanan, konstruksi, hiburan, keuangan, perhotelan, informasi dan komunikasi, pelayanan medis, eceran dan pembuatan kapal Anak Usaha Samsung Electronics Samsung Life Insurance Samsung Heavy Industries Samsung C&T Samsung SDS dll. Situs web www.samsung.com VISI DAN MISI PERUSAHAAN 1) Visi Visi dari SAMSUNG adalah "Inspire the World, Create the Future", “Mengilhami Dunia, Menciptakan Masadepan” Visi ini akan berlangsung hingga tahun 2020. 2) Misi Adapun misi yang dimiliki Samsung, yakni “Untuk menginspirasi dunia dengan teknologi, produk, dan desain inovatif yang melengkapi kehidupan manusia dan berperan terhadap masa depan yang bertanggung jawab dan berkelanjutan secara sosial” 3) Tujuan 1. Market leader number one is sales, volume, and market share. Yakni menjadi pemimpin pasar dalam bisnis elektronik dengan volume penjualan nomor satu. 2. Best distribution network, yakni memiliki jaringan distribusi yang luas. 3. Mengembagkan teknologi yang inovatif dan proses efisien yang menciptakan pasar baru. 4. Terus menjadikan samsung sebagai pemimpin digital yang terpercaya. 4) Sasaran a. sasaran kuantitatif • Mampu meraih USD $ 400 Milyar dalam penjualan. • Secara umum no.1 dalam industri TI global dan masuk dalam 5 teratas dunia. b. sasaran kualitatif • Perusahaan inovatif • Perusahaan terhormat • 10 tempat kerja terbaik di dunia • Pemimpin kreatif dalam membangun pasar baru PESAING INTERNASIONAL Samsung vs Sony Sejak 2003 penjualan Sony cukup stagnan atau cenderung turun. Selain itu profitabilitas merosot sejak tahun 1997. Penyebabnya adalah Sony tidak pernah lagi meluncurkan produk-produk inovasi baru. Perusahaan tersebut gagal berinvestasi secara dini dan agresif dalam mengembangkan produk-produknya yang menyebabkan kalahnya persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain. Lain halnya dengan Samsung, Samsung merupakan sebuah perusahaan yang tidak sebesar Sony namun menawarkan produk-produk unggulan dan berkinerja hebat. TV dan produk electronics Samsung juga dikenal karena kualitasnya yang bagus. Samsung menduduki peringkat pertama untuk semikonduktor dan cukup tinggi peringkatnya untuk monitor LCD dan TV LCD. Samsung berhasil menemukan tren utama dalam industri elektronik dan berinvestasi secara agresif. Oleh karena itu kondisi keuangan Samsung dapat dikatakan lebih baik daripada Sony. Sony memiliki sejarah meluas ke luar negeri yang lebih banyak daripada Samsung. Sony memiliki banyak pabrik produksi di luar negeri di seluruh dunia, Samsung memang kalah dari Sony dalam segala aspek globalisasi. Namun Samsung lebih sigap memanfaatkan peluang-peluang dan merancang strateginya, sebagai contoh strategi dalam menciptakan brand-marketing, dalam bidang sponsorship, R&D, dan desain produknya. Samsung vs Microsoft Kerjasama anatara Samsung dengan Microsoft juga tidak jalan semulus yang dibayangkan. Microsoft menuntut Samsung karena dinilai melanggar kontrak atas isu-isu yang timbul dari akuisisi Nokia. Samsung diminta untuk membayar ke Microsot untuk setiap paten yang berhubungan denga produknya. Namun Samsung menilai Microsoft melanggar ontrak, setelah akuisisi Nokia dan mengulurkan pada pembayaran royalti. Banyaknya kasus Samsung mengenai hak properti intelektual membuat Samsung lebih memperkuat dan menyadari pentingnya paten dan membuatnya untuk kerjasama denga Intellectual Venture untuk mengurus urusan paten yang dimiliki Samsung. Hak paten dapat sebagai alat untuk melindungi, defensi, dan membuktikan eksistensi sebuah perusahaan. 2.PT. Indofood Perusahaan ini didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma berdasarkan Akta PendirianNo.228 tanggal 14 Agustus 1990 yang diubah dengan Akta No.249 tanggal 15 November 1990 dan yang diubah kembali dengan Akta No.171tanggal 20 Juni 1991, semuanya dibuat dihadapan Benny Kristanto, SH., Notaris di Jakarta dan telah mendapat persetujuan dari Menteri kehakiman Republik Indonesia berdasarkan Surat Keputusan No.C2-2915.HT.01.01Th.91 tanggal 12 Juli 1991, serta telah didaftarkan di Pengadilan Negeri Jakarta Selatan dibawah No.579, 580 dan 581 tanggal 5 Agustus 1991, dan diumumkan dalam. Berita Negara Republik Indonesia No.12tanggal 11 Februari 1992, Tambahan No.611. Perseroan mengubah namanya yang semula PT Panganjaya Intikusuma menjadi PT Indofood Sukses Makmur, berdasarkan keputusan Rapat Umum Luar Biasa Para Pemegang Saham yang dituangkan dakam Akta Risalah Rapat No.51tanggal 5 Februari 1994 yang dibuat oleh Benny Kristianto, SH., Notaris di Jakarta. PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. merupakan salah satu perusahaan mie instant dan makanan olahan terkemuka di Indonesia yang menjadi salah satu cabang perusahaan yang dimiliki oleh Salim Group. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. Cabang Bandung didirikan pada bulan Mei 1992 dengan nama PT Karya Pangan Inti Sejati yang merupakan salah satu cabang dari PT Sanmaru Food Manufcturing Company Ltd. yang berpusat di Jakarta dan mulai beroperasi pada bulan Oktober 1992. Pada saat itu jumlah karyawan yang ada sebanyak 200 orang Pada tahun 1994, terjadi penggabungan beberapa anak perusahaan yang berada di lingkup Indofood Group, sehingga mengubah namanya menjadi PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. yang khusus bergerak dalam bidang pengolahan mie instan. Divisi mie instan merupakan divisi terbesar di Indofood dan pabriknya tersebar di 15 kota, diantaranya Medan, Pekanbaru, Palembang, Tangerang, Lampung, Pontianak,Manado, Semarang, Surabaya, Banjarmasin, Makasar, Cibitung, Jakarta, Bandung dan Jambi, sedangkan cabang tanpa pabrik yaitu Solo, Bali dan Kendari. Hal ini bertujuan agar produk yang dihasilkan cukup didistribusikan ke wilayah sekitar kota dimana pabrik berada, sehingga produk dapat diterima oleh konsumen dalam keadaan segar serta membantu program pemerintah melalui pemerataan tenaga kerja lokal. Tujuan Pendirian Tujuan didirikannya PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. Bandung adalah (1) memperluas bidang usaha secara terus menerus melalui bidang usaha internal maupun pengembangan usaha strategis; (2) mengurangi biaya transportasi; (3) selalu meningkatkan kesejahteraan karyawan; (4) mensuplai daerah lain yang selalu kekurangan persediaan barang; dan (5) berperan serta dalam pelestarian lingkungan hidup dan peningkatan kesejahteraan masyarakat. Visi dan misi yang ditunjukan oleh PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. adalah realistik, spesifik, dan meyakinkan yang merupakan penggambaran citra, nilai, arah dan tujuan untuk masa depan perusahaan. Visi “Menjadi perusahaan yang dapat memenuhi kebutuhan pangan dengan produk bermutu, berkualitas, aman untuk dikonsumsi dan menjadi pemimpin di industri makanan”. Misi “Menjadi perusahaan transnasional yang dapat membawa nama Indonesia di bidang industri makanan”. Perkembangan Perusahaan Perusahaan ini didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma berdasarkan Akta PendirianNo.228 tanggal 14 Agustus 1990. berdasarkan keputusan Rapat Umum Luar Biasa Para Pemegang Saham yang dituangkan dakam Akta Risalah RapatNo.51 tanggal 5 Februari 1994 Perseroan mengubah namanya yang semula PT Panganjaya Intikusuma menjadi PT Indofood Sukses Makmur. Pada awalnya, PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. adalah perusahaan yang bergerak dibidang pengolahan makanan dan minuman yang didirikan pada tahun 1971. PT. Indofood Sukses Makmur terus mengalami kemajuan. Hal ini dibuktikan dengan adanya pesebaran distribusi produk yang dipasarkan. Saat ini, PT. memliki 36 pabrik, lebih dari 10 merek dengan 150 rasa dan tipe distributor yang melayani hampir 150.000 outlet. . Indofood Sukses Makmur cabang Bandung merupakan salah satu bagian darinoodle division, PT. Indofood Sukses Makmur memiliki areal kantor dan pabrik seluas 61.640 m². Cabang Bandung daerah cakupan pemasaran di kabupaten dan kota Bandung, Cimahi, Cikampek, Purwakarta, Subang, Cirebon, Tasikmalaya, Garut, Sukabumi, Cianjur, Indramayu, dan Sumedang. . Indofood Sukses Makmur TBK cabang Indofood Grup yang bergerak dibidang mie instan merupakan pelopor dalam industri makanan olahan di Indonesia. Saat ini perusahaan menjadi perusahaan pengolahan mie terdepan dan memegang market leader pada masing-masing brand yang dimilikinya. PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. memiliki orientasi pasar, dimana produksi yang dilakukan oleh perusahaan disesuaikan dengan permintaan pasar. Perusahaan selalu berusaha memenuhi kebutuhan konsumen, baik dalam kuantitas maupun kualitas produk. Oleh karena itu, perusahaan selalu mengembangkan inovasi guna memenuhi kepuasan pelanggan, khususnya selera konsumen. Produk yang dihasilkan PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. divisi mi instan terdiri dari 2 kelompok besar yaitu : 1. Bag Noodle, yaitu mie instan dalam kemasan bungkus; dan 2. Mie telor, yaitu mi yang dalam proses pembuatannya tidak digoreng melainkan dikeringkan. Pengemasan mie adalah proses penyatuan dan pembungkusan mie, bumbu, minyak bumbu dan solid ingredient lainya dengan menggunakan etiket sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Tujuan dari proses pengemasan adalah untuk melindungi mie dari kemungkinan-kemungkinan tercemar atau rusak sehingga mie tidak mengalami penurunan mutu ketika sampai kepada konsumen. Setelah dikemas, selanjutnya mie tersebut akan dimasukkan ke dalam karton. Setelah mie dimasukkan ke dalam karton seluruhnya, karton akan direkatkan dan kemudian menuju gudang untuk disalurkan. Kelebihan Setiap tahunnya PT. Indofood Sukses Makmur Tbk harus mengendalikan biaya promosi agar biaya promosi yang dikeluarkan untuk promosi produk tidak mengeluarkan biaya yang terlalu banyak yang menjadi pemborosan perusahaan dan supaya tingkat penjualan tidak menurun. PT. Indofood Sukses Makmur Tbk melakukan pendistribusian yang sesuai dengan target pasar, produk yang dihasilkanpun harus memenuhi dengan minat konsumen. . Indofood Sukses Makmur Tbk terus mengadakan riset terhadap pasar untuk menyaingi pesaing perusahaan lain. PT. Indofood Sukses Makmur Tbk menambah unggulan-unggulan terhadap produk yang akan dipasarkan, memperhatikan kualitas produk yang ingin dipasarkan, melihat kebutuhan dari konsumen dan perusahaan melakukan gebrakan yang menjadi daya tarik konsumen terhadap produk yang dipasarkan. Kekurangan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk kurang meningkatkan kewaspadaan kepada produksi mie lain yang gencar malakukan promosi yang sangat agresif. Seharusnya, PT. Indofood Sukses Makmur Tbk harus melakukan juga promosi yang agresif dan luar biasa, dan membuat harga produknya dibawah dari produk yang lainnya, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Sehingga dapat meningkatkan hasil produksi dengan baik. juga PT. Indofood Sukses Makmur Tbk harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi mengenal kebutuhan dan keinginan konsumen yang heterogen, sehingga dapat mengetahui dengan jelas kebutuhan dan keinginan konsumen. Itu semua dilakukan agar melancarkan kegiatan produksi agar sesuai dengan target pasar yang diinginkan. PERSAINGAN PASAR PRODUK INDOFOOD DENGAN PRODUK WINGFOOD (INDOMIE VS MIE SEDAAP) Saat ini persaingan produk-produk di Indonesia semakin ketat yang salah satunya ditunjukkan oleh produk Indofood dengan produk Wingfood terutama dibidang mie instan dengan memanfaatkan ketergantungan masyarakat Indonesia terhadap makanan cepat saji. Tidak heran jika perusahaan-perusahaan baru melirik pasar dibidang ini. Munculnya pendatang baru produsen mie instan PT Sayap Mas Utama dengan produknya Mi Sedap cukup mengejutkan. Beberapa pakar pemasaran mengingatkan agar PT Indofood Sukses Makmur Tbk yang selama ini menjadi pemimpin pasar mie instan lebih waspada. Walaupun tidak seagresif Mie Sedaap, ada beberapa produk mi instan yang juga patut diperhatikan. Perusahaan-perusahaan itu, masuk ke bisnis mie dengan cara menggaet orang-orang eks Indofood. Mereka masuk dengan cara mengincar segmen khusus. Salami misalnya, menggunakan segmen religius. Unilever membidik pasar remaja menengah atas. Sedangkan segmen pasar Mie Sedaap adalah menengah ke bawah. Target awal Mie Sedaap, untuk konsumsi sopir dan pembantu rumah tangga. Tetapi karena rasa minya enak, mereka kemudian merekomendasikan ke majikan. Itulah yang kini terjadi. Secara berlahan Mi Sedap mulai menggerogoti pangsa pasar mi produk Indofood. Dengan banyaknya permintaan atas produk ini tentu pemilik toko dan gerai akan berpikir dua kali untuk tidak menyediakannya. Kenapa menolak produk yang banyak dicari konsumen tentu pikir mereka. Akhirnya Indofood menggunakan strategi seperti iklan terlampir untuk menandingi harga & popularitas Mie Sedaap yang melejit, selain itu juga meluncurkan merek tandingan Mie Sayaap dan mengubah Supermie Sedaaap (3 a) dan Sarimi Besaar untuk membuat nama merek 'sedap' seolah menjadi tenggelam. Meski demikian, hingga saat ini Indomie yang diproduksi PT Indofood Sukses Makmur Tbk masih menguasai pasar. Dominasinya begitu kuat walaupun sudah terjadi pergeseran. Jika 2002 Indomie menguasai sekitar 90% pangsa pasar mi instan, tahun lalu menurun menjadi 75%. Sisanya yang 25% dikeroyok merek mi instan lainnya. Kemunduran itu patut diwaspadai. Apalagi baru-baru ini muncul Mie Sedap milik PT Sayap Mas Utama yang merupakan grup dari kelompok Wings. Meski produk ini baru diluncurkan pada Mei 2003 dan baru didistribusikan di Pulau Jawa dan Bali, namun namanya sudah mulai diperbincangkan di kalangan pembeli di warung-warung, bahkan pasarh swalayan. Ketatnya persaingan produk mi instan disadari benar oleh manajemen PT Indofood. Sumber yang tidak mau disebut namanya mengakui bahwa saat ini penguasaan Indofood terhadap pasar mi instan menurun dari 90% menjadi 75%. Tentang strategi menghadapi persaingan, Indofood akan menerapkan strategi Mastering The Present, Pre-empting the Future. Strategi ini antara lain fokus kepada organic growth, memanfaatkan competitive advantage melalui scale, scope, span, dan speed. Selain itu akan menjalankan program cost efficiency and cost cutting. Di samping itu tetap melanjutkan segmentasi para konsumennya dengan memperkenalkan produk-produk dengan higher price and higher margin. Kesimpulan Kini Genderang perang Wings dan Indofood telah ditabuh. Dua raksasa itu terlihat tidak main-main dalam mempertahankan diri sekaligus menyerang bisnis inti pesaingnya demi menjaga eksistensi kerajaan bisnisnya. Tentu yang diuntungkan dalam hal ini adalah konsumen. Karena menikmati produk dengan kualitas lebih baik dan harga, bisa jadi, lebih murah. Mie sedaap sendiri mempunyai keunggulan dari harganya yang lebih Murah, kalau soal rasa setiap konsumen mempunyai penilaian tersendiri. karena tentu saja mempunyai selera rasa yang berbeda. Yang menarik dari pertarungan antara indomie vs mie sedaap adalah karena pertarungan itu merupakan bagian dari pertarungan antara Indofood vs wingfood. 3. PT. Wings Food I. VISI & MISI VisiPerusahaan : Berusahauntukdapatmemenuhi KEPUASAN PELANGGAN Misi Perusahaan : UntukmencapaiVisiperusahaan, kami menerapkan policy dalam: – KualitasProduk – EffisiensiProduksi – DisiplinWaktudanKonsistensidalam Quality II. Tujuan Tujuan WINGS Corporation adalah memproduksi produk-produk berkualitas internasional dengan harga ekonomis. Produksi pertama Wings dimulai dengan pembuatan sabun cuci hijau buatan tangan. Dengan produkini Wings berhasil menembus pasar kompetitif pada akhir 1940-an. Segera setelah itu, mereka memperkenalkan sebuah produk baru – krim deterjen yang sangat membantu kebutuhan toiletries rumahtangga. Setelah itu Wings memperkenalkan produk baru yaitu krimd eterjen dan produk pembersih lainnya dan saluran distribusi yang didirikan di seluruh Indonesia. Beberapa decade berikutnya melihat Wings terus memperluas lini produk untuk berbagai rumah tangga dan produk perawatan pribadi. III. Sasaran Wings juga memperluas jaringan distribusi selama periode ini, ke titik di mana produk yang tersedia di hamper setiap kota dan desa di setiap provinsi Negara itu, situasi yang ada sampai hari ini. Wings saat ini memproduksi dan menjual ratusan kebutuhan rumah tangga dan produk perawatan pribadi, dan baru-baru memperluas lini produknya termasuk minuman dan mie instan. IV. Pesaing Munculnya pendatang baru produsen mie instan PT Sayap Mas Utama dengan produknya Mi Sedap cukup mengejutkan. Beberapa pakar pemasaran mengingatkan agar PT Indofood Sukses Makmur Tbk yang selama ini menjadi pemimpin pasar mie instan lebih waspada. Walaupun tidak seagresif Mie Sedaap, ada beberapa produk mi instan yang juga patut diperhatikan. Perusahaan-perusahaan itu, masuk ke bisnis mie dengan cara menggaet orang-orang eks Indofood. Mereka masuk dengan cara mengincar segmen khusus. Salami misalnya, menggunakan segmen religius. Unilever membidik pasar remaja menengah atas. Sedangkan segmen pasar Mie Sedaap adalah menengah ke bawah. Target awal Mie Sedaap, untuk konsumsi sopir dan pembantu rumah tangga. Tetapi karena rasa minya enak, mereka kemudian merekomendasikan ke majikan. Itulah yang kini terjadi. Secara berlahan Mi Sedap mulai menggerogoti pangsa pasar mi produk Indofood. Dengan banyaknya permintaan atas produk ini tentu pemilik toko dan gerai akan berpikir dua kali untuk tidak menyediakannya. Kenapa menolak produk yang banyak dicari konsumen tentu pikir mereka. Akhirnya Indofood menggunakan strategi seperti iklan terlampir untuk menandingi harga & popularitas Mie Sedaap yang melejit, selain itu juga meluncurkan merek tandingan Mie Sayaap dan mengubah Supermie Sedaaap (3 a) dan Sarimi Besaar untuk membuat nama merek 'sedap' seolah menjadi tenggelam. Meski demikian, hingga saat ini Indomie yang diproduksi PT Indofood Sukses Makmur Tbk masih menguasai pasar. Dominasinya begitu kuat walaupun sudah terjadi pergeseran. Jika 2002 Indomie menguasai sekitar 90% pangsa pasar mi instan, tahun lalu menurun menjadi 75%. Sisanya yang 25% dikeroyok merek mi instan lainnya. Kemunduran itu patut diwaspadai. Apalagi baru-baru ini muncul Mie Sedap milik PT Sayap Mas Utama yang merupakan grup dari kelompok Wings. Meski produk ini baru diluncurkan pada Mei 2003 dan baru didistribusikan di Pulau Jawa dan Bali, namun namanya sudah mulai diperbincangkan di kalangan pembeli di warung-warung, bahkan pasarh swalayan. Ketatnya persaingan produk mi instan disadari benar oleh manajemen PT Indofood. Sumber yang tidak mau disebut namanya mengakui bahwa saat ini penguasaan Indofood terhadap pasar mi instan menurun dari 90% menjadi 75%. Tentang strategi menghadapi persaingan, Indofood akan menerapkan strategi Mastering The Present, Pre-empting the Future. Strategi ini antara lain fokus kepada organic growth, memanfaatkan competitive advantage melalui scale, scope, span, dan speed. Selain itu akan menjalankan program cost efficiency and cost cutting. Di samping itu tetap melanjutkan segmentasi para konsumennya dengan memperkenalkan produk-produk dengan higher price and higher margin. Kesimpulan Kini Genderang perang Wings dan Indofood telah ditabuh. Dua raksasa itu terlihat tidak main-main dalam mempertahankan diri sekaligus menyerang bisnis inti pesaingnya demi menjaga eksistensi kerajaan bisnisnya. Tentu yang diuntungkan dalam hal ini adalah konsumen. Karena menikmati produk dengan kualitas lebih baik dan harga, bisa jadi, lebih murah. Mie sedaap sendiri mempunyai keunggulan dari harganya yang lebih Murah, kalau soal rasa setiap konsumen mempunyai penilaian tersendiri. karena tentu saja mempunyai selera rasa yang berbeda. Yang menarik dari pertarungan antara indomie vs mie sedaap adalah karena pertarungan itu merupakan bagian dari pertarungan antara Indofood vs wingfood. 4. Unilever di Indonesia Di Indonesia, Unilever bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh, produk-produk kosmetik, dan produk rumah tangga. Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever. Pada 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Lever Brothers Indonesia dan pada 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Unilever Indonesia mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya pada tahun 1981.dan mempunyai lebih dari 1000 supplier. 1. Strategi Fungsional Sasaran jangka pendek mengacu pada strategi fungsional yang sifatnya operasional. Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah kepada berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja, melainkan juga dengan strategi dibidang fungsional lainnya. Didalam dunia binis, perusahaan harus mempunyai bidang-bidang fungsional yang utama agar dapat bersaing dengan pesaing bisnisnya, antara lain : 2. Strategi Manajemen Keuangan Strategi ini harus mampu menentukan arah penggunaan dana baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Strategi ini umumnya berkisar pada tiga hal, yaitu bagaimana perusahaan memperoleh modal, alokasi kapital, dan manajemen modal kerja termasuk dalam hal pembagian keuntungan. Unilever saat ini memang fokus melakukan pertumbuhan organik seperti peningkatan omset penjualan, laba perusahaan dan menekan struktur biaya. Namun tidak menutup kemungkinan melakukan pertumbuhan anorganik. Sepanjang kiprahnya di Indonesia, Unilever telah empat kali mengakuisisi merek. Akuisisi teh celup Sari Wangi dilakukan tahun 1990, Yoohan (dengan berbagai merek seperti Molto, Trisol, Whipol) tahun 1998, kecap Bango tahun 2000 dan Taro tahun 2003. Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yang telah ada. Unilever tidak akan keluar dari bisnis utamanya, memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer. Strategi manajemen keuangan Unilever dilakukan melalui pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia. Sabun Lux buatan Rungkut, ice cream Wall’s dan teh Sari Wangi buatan made in Cikarang bisa ditemukan di ketiga negara ini. Total ekspor produk Unilever Indonesia mencapai 6% dari omset penjualan. 3. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar perlu disiapkan sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi dan orientasi. Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan SDM dan apa yang menjadi tugas serta tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan hal-hal mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi, penilaian kinerja, imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja. Terakhir, pada tahapan pemeliharaan sumber daya manusia tujuannya adalah bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja. Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara rutin merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan sistem produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran, penelitian dan pengembangan. Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara langsung berjumlah 3.000 orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total tenaga kerja yang terserap berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang. 4. Strategi Manajemen Operasional Merumuskan strategi manajemen operasional paling tidak membutuhkan dua komponen, yaitu adanya sarana dan prasarana yang memadai dan cara menyediakan sarana dan prasarana tersebut. Dari dua komponen diatas, hal-hal pokok dalam manajemen operasional dapat dijabarkan menjadi beberapa bidang, yaitu inventarisasi, prosedur, pembelian barang, pengendalian mutu, biaya produksi, produktivitas kerja, jadwal produksi, tenaga kerja, penggunaan fasilitas, dan pemeliharaan peralatan Strategi Manajemen Operasional Unilever adalah penyertaan, merangkul perbedaan, menciptakan kemungkinan dan berkembang bersama-sama untuk bisnis yang lebih baik kinerjanya. Perusahaan merangkul keragaman dalam tenaga kerja. Ini berarti memberikan perhatian penuh dan adil kepada semua pemohon dan pembangunan berkelanjutan semua karyawan tanpa memandang jenis kelamin, kebangsaan, ras, kepercayaan, cacat, atau status sosial. Keanekaragaman memainkan peranan penting dalam memastikan perusahaan memahami kebutuhan konsumen. Produktivitas kerja yang berusaha ditingkatkan dari tahun per tahun dengan melatih SDM dalam bidang produksi dan keuangan. 5. Strategi Manajemen Pemasaran Ada empat komponen pokok bidang pemasaran yang dapat dikendalikan perusahaan yang kita kenal dengan sebutan 4P(Product, Price, Place, dan Promotion), termasuk pula kondisi persaingan. Dalam strategi pemasaran, Unilever menciptakan brand masing-masing pada setiap produk, sehingga membagi pasar produk sabunnya dalam 3 merek, yaitu Lux (untuk kecantikan wanita dengan segala manfaat dari sabun Lux), Lifebuoy (Kesehatan-keluarga) dan Dove (kecantikan sejati karena cantik itu tidak mengenal usia, ras dan batasan yang lain sera menonjolkan keistimewaan formulanya yang hingga kini belum bisa dicontoh oleh produsen sabun dimanapun), atau bagaimana Sosro membagi konsumennya berdasarkan jenis produk teh botol Sosro (umum), Estee (menyukai volume/isi lebih banyak) dan Fruit tee (anak muda/khususnya anak sekolah yang menyukai teh rasa buah & cenderung suka rasa manis).Unilever tidak saja menjawab kebutuhan pasarnya tetapi juga memastikan kempetitornya untuk berfikir beberapa kali sebelum menyemplungkan diri kekancah persaingan tersebut Program. Pelaksanaan, Pengendalian, dan Evaluasi Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah ditetapkan, strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak akan efektif bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaan. Perencanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam bentuk yang lebih detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja. Jika program kerja telah disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat dimulai. Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi. Tiga pengujian dapat digunakan untuk mengevaluasi pilihan strategi terbaik, yakni : Goodness of Fit Test – Strategi yang baik harus benar-benar cocok terhadap kondisi industri dan kompetisi, peluang dan ancaman pasar, dan aspek lain dari lingkungan eksternal perusahaan. Pada sisi lain, ia juga harus selaras dengan kekuatan dan kelemahan sumber daya, kompetensi, dan kemampuan kompetitif perusahaan . Competitive Advantage Test – Strategi yang baik harus mampu menigkatkan daya saing perusahaan. Performance Test – Strategi yang baik harus mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Dua jenis peningkatan kinerja yang paling sering dikatakan mengenai kemampuan strategi adalah : meningkatkan profitabilitas serta meningkatkan kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar dalam jangka panjang Program yang dilakukan PT Unilever Indonesia Tbk adalah : • Program sosial masyarakat yang dilakukan brand-brand Unilever di antaranya: Kampanye Cuci Tangan dengan Sabun (Lifebuoy) • Program Edukasi Kesehatan Gigi dan Mulut (Pepsodent) • Program Pelestarian Makanan Tradisional (Bango) • Program memerangi kelaparan dan membantu anak Indonesia yang kekurangan gizi (Blue Band) • Dalam bidang korporasi, di bawah payung Yayasan Unilever Indonesia, Unilever menjalankan tanggung jawab sosial perusahaannya dalam bidang • Program pemberdayaan masyarakat/UKM (Program Pemberdayaan Petani Kedelai Hitam) • Program edukasi kesehatan masyarakat (Pola Hidup Bersih dan Sehat / PHBS) • Program Lingkungan (Green and Clean) Visi Perusahaan Unilever • Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh kehidupan setiap orang Indonesia setiap harinya. Misi Perusahaan Unilever • Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari. • Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka dan orang lain. • Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil setiap harinya yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar bagi dunia. • Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi dampak terhadap lingkungan. Tujuan Perusahaan Hingga menginjak umurnya yang lebih dari 80 tahun, tujuan perusahaan kami tidak berubah, yaitu, kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari; kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan melalui brand dan jasa yang memberikan manfaat untuk mereka maupun orang lain; kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan tindakan kecil setiap harinya yang bila digabungkan akan membuat perubahan besar bagi dunia; dan senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami untuk bertumbuh seraya mengurangi dampak terhadap lingkungan dan meningkatkan dampak positif bagi masyarakat 5.Profil Caterpillar Profil Caterpillar 1890. Benjamin Holt dan Daniel Best melakukan eksperimen membuat berbagai bentuk traktor uap untuk digunakan di lahan pertanian. Mereka melakukannya secara terpisah, dengan perusahaan yang berbeda. 1904. Traktor tipe track jenis uap yang pertama buatan Holt. 1906. Traktor tipe track jenis gas yang pertama buatan Holt. 1915. Traktor tipe track “Caterpillar®” buatan Holt digunakan oleh negara sekutu dalam Perang Dunia I. 1925. Holt Manufacturing Company dan C. L. Best Tractor Co. melakukan merger membentuk Caterpillar Tractor Co. 1931. Diesel Sixty Tractor yang pertama diluncurkan dari pusat produksi di East Peoria, Illinois, dengan sumber penggerak baru yang lebih efisien untuk traktor tipe track. 1940. Jajaran produk Caterpillar sekarang terdiri atas motor grader, blade grader, elevating grader, terracer dan electrical generating set. 1942. Traktor tipe track Caterpillar, motor grader, generator set dan engine khusus untuk tank M4 digunakan oleh Amerika Serikat dalam perang. 1950. Caterpillar Tractor Co. Ltd. di Inggris didirikan, yang pertama dari berbagai pusat operasi luar negeri yang dibuat untuk membantu mengelola kekurangan penukaran mata uang asing, tarif, import dan memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan di seluruh dunia. 1953. Di tahun 1931, perusahaan membuat grup penjualan engine yang terpisah untuk memasarkan engine diesel ke pabrik pembuat peralatan lain. Grup ini diganti pada tahun 1953 dengan divisi penjualan dan pemasaran yang terpisah untuk memberikan pelayanan yang lebih baik guna memenuhi kebutuhan pelanggan engine yang lebih luas. Penjualan engine saat ini merupakan kurang-lebih sepertiga dari total penjualan dan pendapatan perusahaan. 1963. Caterpillar dan Mitsubishi Heavy Industries Ltd. membentuk salah satu usaha patungan bersama pertama di Jepang guna memasukkan kepemilikan parsial dari AS. Caterpillar Mitsubishi Ltd. mulai berproduksi pada tahun 1965, telah berganti nama menjadi Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd., dan sekarang menjadi pabrik pembuatan peralatan konstruksi dan pertambangan No. 2 di Jepang. 1981-83. Resesi dunia memberikan pengaruh pada Caterpillar, membebani perusahaan dengan biaya setara dengan $1 juta per hari dan memaksa perusahaan secara drastis mengurangi karyawannya. 1983. Caterpillar Leasing Company diperbesar untuk menawarkan opsi pembiayaan peralatan kepada pelanggan di seluruh dunia dan berganti nama menjadi Caterpillar Financial Services Corporation. 1985-sekarang. Jajaran produk terus bertambah untuk memenuhi berbagai kebutuhan pelanggan. Lebih dari 300 produk yang sekarang ditawarkan, lebih dua kali lipat dari jumlah pada tahun 1981. 1986. Caterpillar Tractor Co. berganti nama menjadi Caterpillar Inc. – refleksi yang akurat atas keanekaragaman pertumbuhan perusahaan. 1987. Program modernisasi pabrik senilai $1.8 milyar diluncurkan untuk memperlancar proses manufaktur. 1990. Perusahaan melakukan desentralisasi struktural, dengan melakukan reorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang bertanggung-jawab atas tingkat pengembalian aset dan kepuasan pelanggan. 1997. Perusahaan terus berkembang, melakukan akuisisi terhadap Perkins Engine-yang berpusat di Inggris. Dengan penambahan MaK Motoren di Jerman pada tahun sebelumnya, Caterpillar berubah menjadi pabrik manufaktur engine diesel terbesar di dunia. 1998. Truk non jalan raya terbesar di dunia – 797 – memulai debutnya di Cat Proving Ground di Arizona. 1999. Caterpillar memperkenalkan jajaran baru peralatan konstruksi yang kompak pada CONEXPO, pameran konstruksi terbesar di dunia, sebagai jawaban atas perubahan kebutuhan pelanggan atas peralatan konstruksi yang lebih kecil dan lebih serbaguna. 2000. Caterpillar merayakan ulang tahun yang ke-75. 2001. Caterpillar merupakan perusahaan pertama yang meluncurkan 6 Sigma secara global dan menghasilkan manfaat tahun pertamanya sebagai keuntungan dari biaya implementasi. 2003. Caterpillar menjadi pabrik manufaktur engine yang pertama yang menawarkan jajaran lengkap engine diesel bersih tahun model 2004 yang memenuhi sepenuhnya dan telah mendapat sertifikasi dari U.S. Environmental Protection Agency (EPA). Terobosan teknologi pengendalian emisi Caterpillar, dikenal sebagai ACERT®, dirancang untuk memenuhi persyaratan standar EPA tanpa harus mengurangi performa, ketangguhan atau efisiensi bahan bakar. Tinjauan Korporat Pemain Strategis Global Selama 80 tahun, Caterpillar Inc. telah membangun infrastruktur dunia dan, dengan berpartner bersama para dealer di seluruh dunia, mendorong suatu perubahan positif dan berkelanjutan di setiap benua. Dengan tingkat penjualan dan pendapatan di tahun 2005 sebesar $36,34 milyar, Caterpillar telah menjadi pemimpin teknologi serta perusahaan manufaktur terkemuka di dunia dalam bidang peralatan konstruksi dan pertambangan, engine-engine diesel dan gas serta turbin gas industri. Penjualan dan pendapatan di tahun 2005 sebesar $36,34 milyar adalah lebih tinggi $6,03 milyar, atau 20 persen, dari tahun 2004. Kenaikan ini berasal dari volume penjualan yang lebih tinggi sebesar $3,72 milyar, peningkatan realisasi harga sebesar $1,827 milyar, dan peningkatan pendapatan Produk Finansial sebesar $363 juta. Kurang-lebih separuh dari seluruh penjualan dilakukan terhadap para pelanggan di luar Amerika Serikat, sehingga mempertahankan posisi Caterpillar sebagai pemasok global dan eksportir AS terkemuka. 6 Sigma Hasil jangka panjang 6 Sigma akan segera terlihat saat kami mengembangkan para pemimpin masa depan yang dipersiapkan untuk menghadapi berbagai issue yang semakin meningkat dan kompleks yang kami hadapi sebagai pemimpin di bidang industri. Lebih dari 30.000 karyawan terlibat dalam 6 Sigma dan membantu membentuk Caterpillar di masa depan. Jaringan Dealer Caterpillar Jaringan dealer global Caterpillar merupakan kunci dalam persaingan – dimana pelanggan berhubungan dengan orang yang telah mereka kenal dan percayai. Hampir semua dealer bersifat independen dan dimiliki oleh orang lokal. Banyak diantaranya yang telah mengembangkan hubungan dengan para pelanggannya selama sedikitnya dua generasi. Dealer Cat menyediakan peralatan, jasa servis, dan pembiayaan yang dibutuhkan oleh pelanggan di lebih dari 200 negara. Layanan rental ditawarkan melalui lebih dari 1.500 outlet di seluruh dunia. Tata Kelola Perusahaan Reputasi Caterpillar terhadap integritas merupakan bagian mendasar dari warisan budaya kami dan merupakan salah satu aset kami yang paling berharga. Kunjungi bagian Tata Kelola Perusahaan untuk mendapatkan sumber paling terpercaya dalam pelaksanaan tata kelola perusahaan yang dilakukan oleh para Direksi kami guna memastikan bahwa kami bekerja berdasarkan reputasi Caterpillar. Sebagai pemimpin di bidang industri, kami mengakui tanggung-jawab kami dalam membantu pemulihan kepercayaan di Corporate America, dan kami memandang diri kami sendiri sebagai pemimpin dalam pelaksanaan tata kelola perusahaan. Kekuatan Financial Caterpillar sangat kuat secara finansial – mampu membiayai program produk bagi kebutuhan pelanggan di masa depan, menyediakan pembiayaan bagi dealer dan pelanggan, serta memberi keuntungan kepada para pemegang sahamnya. Kami terus menghasilkan aliran kas bebas netto yang memungkinkan investasi pada peluang-peluang pertumbuhan strategis. Tanggung-Jawab Sosial Reputasi Caterpillar dalam membuat perbedaan di dunia merupakan salah satu kebanggaan kami sebagai sebuah perusahaan. Sebagai tanggapan terhadap bencara Tsunami di Asia, Caterpillar dan para dealernya telah menyediakan alat berat, dana, dan sumber daya untuk membantu upaya pertolongan dan pemulihan kembali. Caterpillar juga bangga sebagai pemimpin perusahaan donor dalam proyek The Nature Conservancy’s Great Rivers. Dan Cat sekali lagi kembali tercantum dalam Dow Jones Sustainability World Index. Nilai Bagi Pemegang Saham Caterpillar berkomitmen menghasilkan tingkat pengembalian yang menarik bagi para pemegang sahamnya. Inisiatif pertumbuhan strategis yang mencakup bisnis alat berat, engine dan servis diharapkan menjadi penggerak tingkat pengembalian yang menarik bagi pemilik saham di tahun-tahun mendatang. Penguasaan Korporat Corporate Governance: Tinjauan Sekilas * Kode Etik Bisnis Dunia kami, yang pertama kali dipulikasikan pada tahun 1974 dan mengalami perubahan terakhir kali pada tahun 2005, menetapkan standar yang tinggi terhadap kejujuran dan perilaku etis setiap karyawan. * Pada tahun 1999, Caterpillar Board menyusun dan menerbitkan panduan mengenai pengelolaan korporasi, yang salah satunya memuat pembentukan Board of Director yang bersifat independen sepenuhnya, dengan pengecualian satu-satunya pada posisi Chairman, serta membentuk sebuah Compensation Committee yang bersifat independen. * Dalam laporan Blue Ribbon Committee on Audit Committee Effectiveness pada awal tahun 1999, Caterpillar telah mengimplementasikan seluruh rekomendasi yang dibuat, termasuk pembentukan Audit Committee yang sepenuhnya independen dan diketuai oleh seorang ahli keuangan. * Pada tahun 1993, Caterpillar’s Board mengadopsi piagam tertulis untuk masing-masing komite, yang mana sebelumnya hanya dibuat untuk memenuhi undang-undang Sarbanes-Oxley Act namun sekarang diubah menjadi suatu keharusan yang wajib dipatuhi. * Pada tahun 1992, Caterpillar Board mengadopsi confidential voting policy bagi pemilik saham. * Meskipun tidak diperlukan berdasarkan hukum, Caterpillar juga membuat panduan kepemilikan saham dalam hubungannya dengan bonus opsi saham untuk karyawan korporasi dan para direktur selama beberapa dekade sebelumnya. Semua rencana kompensasi Caterpillar yang berbasis saham harus mendapat persetujuan dari para pemegang saham. Sebagai akibatnya, Caterpillar tidak pernah menawarkan bonus tiba-tiba bagi para karyawannya dan tidak pernah menentukan penetapan harga bagi bonus berbentuk opsi saham. * Pada 9 Oktober 2002, Board of Directors menyetujui perubahan terhadap Company’s Shareholder Rights Plan dengan memasukkan provisi (biasanya disebut sebagai TIDE provision) yang memerlukan sebuah komite yang terdiri atas para Direktur independen untuk memeriksa kembali Rights Plan pada sedikitnya setiap tiga tahun untuk mempertimbangkan apakah kelanjutan dari Rights Plan terus berada di bawah tanggung-jawab Perusahaan, para pemegang saham atau pihak pendukung perusahaan lainnya. Shareholder Rights Plan dirancang untuk melindungi para pemegang saham terhadap penyalah-gunaan yang mungkin terjadi akibat usaha-usaha pengambil-alihan dan memungkinkan dewan untuk mengevaluasi usulan pengambil-alihan untuk memastikan bahwa usulan penawaran tersebut sesuai dengan nilai Perusahaan dan kepentingan seluruh pemegang saham. * Kebijakan perusahaan mempersyaratkan karyawan setingkat senior manajer (atau yang lebih tinggi) di perusahaan auditor luar yang digunakan, harus menunggu sampai tiga tahun sebelum diperbolehkan menduduki posisi setingkat manajemen di Caterpillar, dan juga mempersyaratkan dilakukannya rotasi bagi partner auditor luar agar memenuhi persyaratan yang dinyatakan dalam undang-undang Sarbanes-Oxley Act tahun 2002 Visi dan misi KAMI DIAKUI SEBAGAI PEMIMPIN DI SETIAP TEMPAT DIMANA KAMI MELAKUKAN BISNIS Dalam bidang konstruksi, peralatan pertambangan, engine reciprocating, turbin gas industri, dan lebih banyak lagi, kami merupakan pemimpin. PRODUK DAN LAYANAN KAMI MEMBANTU KEBERHASILAN PELANGGAN Kepuasan pelanggan akan selalu menjadi prioritas tertinggi bagi semua Tim Catepillar. Kami menghasilkan produk-produk inovatif dan solusi terintegrasi yang menyediakan tingkat pengembalian investasi terbaik bagi pelanggan. SISTEM DISTRIBUSI KAMI MERUPAKAN KEUNTUNGAN DALAM PERSAINGAN Hubungan kami dengan masing-masing dealer independen bermanfaat meningkatkan nilai produk dan layanan kami. RANTAI PASOKAN KAMI DIAKUI SEBAGAI KELAS DUNIA Kami memiliki biaya penyaluran total yang terendah serta tingkat pemanfaatan aset yang terbaik dalam bidang usaha yang kami jalani. MODEL BISNIS KAMI MENDORONG SEMANGAT KEWIRAUSAHAAN, PERTUMBUHAN DAN BERSKALA DUNIA. Dengan mengikuti model bisnis matriks yang diakui sebagai tolok ukur bagi perusahaan besar karena menciptakan satuan-satuan bisnis otonom serta semangat kewirausahaan yang meningkatkan pelaksanaan proses, teknologi serta kompetensi inti, kami melihat pertumbuhan sebagai suatu kebutuhan – bukan suatu pilihan – bagi pasar global di masa depan. SUMBER DAYA MANUSIA KAMI MEMILIKI BAKAT DAN BERSATU Kami berada dalam lingkup global, memiliki keragaman dalam bidang usaha dan sumber daya manusia serta aman bekerja di lingkungan kerja kami. Demikianlah adanya. PEKERJAAN KAMI HARI INI MEMBUAT DUNIA ESOK MENJADI NYATA Kami bertekad Membuat Kemajuan Menjadi Nyata. PRESTASI FINANSIAL KAMI SECARA KONSISTEN MEMBERI MANFAAT BAGI PARA PEMEGANG SAHAM Kami terus maju dalam mengupayakan pertumbuhan yang konsisten, produktivitas yang lebih baik serta inovasi melalui teknologi dan proses manufaktur. Dengan menyadari Visi 2020, kami telah membuat Caterpillar menjadi sebuah perusahaan yang besar sebagai tempat bekerja, perusahaan besar yang menarik untuk berinvestasi, dan dihormati sebagai pemimpin global yang membuat kemajuan menjadi kenyataan di seluruh dunia. Pada akhirnya, bagi semua orang yang menjadi Tim Caterpillar, semua ini adalah menyangkut pekerjaan kita hari ini demi mewujudkan dunia esok.